Warto polubić swoją pracę

- Ponad połowa Polaków nie jest przywiązana do swojej pracy. Jeszcze mniej identyfikuje się z macierzystą firmą. Badania przeprowadzone w 30 krajach świata pokazały, że w krajach zachodnich to przywiązanie jest znacznie większe. Dlaczego?
- W grupie tych państw mamy bardzo bogate społeczeństwa z dużą tradycją gospodarki rynkowej. Wolny rynek wymaga od przedsiębiorców sprawnego działania. Menedżerowie pracujący w takich warunkach nauczyli się, że wykształcony, doświadczony i wydajny pracownik jest dla firmy skarbem. Nie można - bez szkody dla przedsiębiorstwa - zastąpić go innym z dnia na dzień. Trzeba go związać z firmą i dbać o niego, bo to właśnie on decyduje o osiąganych zyskach. Gdy mówimy o różnicach w stosunku do pracy w poszczególnych krajach, to warto zwrócić uwagę na aspekt religijny. Wśród państw o najwyższym poziomie przywiązania do pracy znalazło się dużo krajów z kręgu religii protestanckiej. Religia także kształtuje naszą postawę wobec pracy. Dla protestantów praca jest wartością samą w sobie.
- Dlaczego Polacy wykazują tak słaby związek ze swoimi firmami?
- Człowiek będzie silnie emocjonalnie związany z pracą i firmą jeżeli w latach wczesnej młodości będzie miał dostatecznie dużo wolności, żeby dokonać świadomego wyboru przyszłego zawodu. Jeżeli na przykład młody człowiek chce zostać artystą plastykiem i zostanie nim, to jest większe prawdopodobieństwo, że będzie zadowolony ze swojej pracy, niż kiedy rodzice mu powiedzą: "Słuchaj, nie bądź artystą, bo ty z tego nie wyżyjesz, idź na politechnikę i zostań inżynierem budowlanym, bo to da ci konkretny zawód". Niestety, mam wrażenie, że w Polsce rodzice wciąż wywierają presję na swoje dzieci, żeby te wybierały tak zwane "konkretne" albo "praktyczne" zawody. Na przestrzeni wielu lat mieliśmy całą gamę takich konkretnych modnych zawodów: był okres inżynierów, prawników, lekarzy, ostatnio zaś przeżywaliśmy modę na zarządzanie i marketing. Mało który rodzic myśli o tym, że dziecko, które wybiera zawód pod presją otoczenia, ani nie będzie dobrze czuło się w tym zawodzie, ani nigdy nie będzie wykonywać swojej pracy z przyjemnością. Ktoś zostanie lekarzem, ale nie będzie czuł do tego powołania.

Dr Alicja Głębocka jest zastępcą dyrektora Instytutu Psychologii Uniwersytetu Opolskiego

Oczywiście bywa też tak, że rodzice dają dziecku wolną rękę, ale często to dziecko samo nie wie, jak ma zdecydować. To też nie jest dobre. W Polsce nie ma, niestety, systemu poradnictwa zawodowego, brakuje wyspecjalizowanych ogólnodostępnych ośrodków, do których można by przyjść i zasięgnąć porady na temat wyboru przyszłego zawodu.
- Niefrasobliwość w tej dziedzinie widać także na poziomie wyboru kierunku studiów.
- Często młodzi ludzie wybierają studia, kierując się wyłącznie tym, z jakiego przedmiotu zdaje się egzamin wstępny. Myślenie jest następujące: "Jestem dobry z historii, to muszę poszukać takiego kierunku, na którym jest egzamin wstępny z historii" albo "Nie jestem dobry z angielskiego, a chciałbym zostać psychologiem, jednak tam jest egzamin z angielskiego. Pójdę więc na filozofię, bo tam nie ma egzaminu z angielskiego".
- Czy na to, że znaleźliśmy się w grupie państw, w których pracownicy są najsłabiej przywiązani do firm, wpływa nadmierny indywidualizm Polaków i to, że nie potrafimy współdziałać i pracować w grupie?
- Ten indywidualizm jest budowany i podsycany już na etapie edukacji szkolnej. Ilekroć spotykam się z rodzicami albo z nauczycielami, oni twierdzą, że najbardziej wartościowy uczeń to uczeń zdolny. Gdy rodzic dowie się na wywiadówce, że jego dziecko jest zdolne, ale leniwe, to odetchnie z ulgą i pomyśli "to dobrze, że mój syn jest zdolny, choć leniwy". Zawsze powtarzam moim studentom, że świat opiera się na ludziach mniej zdolnych, ale bardziej pracowitych. I już na poziomie szkoły należałoby kreować odpowiednią postawę młodych ludzi do ich obowiązków, wpajać im, że ich sukces nie będzie polegał na tym, że będą wykazywać się niezwykłymi zdolnościami, bo ludzi o niezwykłych zdolnościach jest naprawdę niewielu. Chodzi o to, żeby młodych Polaków nauczyć systematyczności, sumienności. Ażeby to osiągnąć, szkoła nie powinna nagradzać dzieci - tak jak jest teraz - za wielkie osiągnięcia, ale za to, że uczeń jest pracowity. I tak przygotowany uczeń inaczej będzie się zachowywał w pracy niż uczeń, od którego w przeszłości oczekiwano, że będzie odnosił wybitne osiągnięcia i miał wybitne zdolności. Uczniowie tak wychowywani kończą szkołę i przychodzą do pracy w przekonaniu, że powinni być w sposób niezwykły traktowani. Oni bardzo szybko przeżywają stan frustracji, bo ich oczekiwania nie są zaspokajane. Młodzi ludzie popełniają też często błąd, myśląc, że jeżeli mają w kieszeni dyplom renomowanej uczelni, od razu powinni dostać wysokie stanowisko i odpowiednio dużo zarabiać. Tymczasem zasada jest tylko jedna: liczy się praca i efektywność tej pracy. Tutaj powinno być silne i proste powiązanie między tym, jak pracujesz, i tym, co osiągasz.
- Jak bardzo błędy wychowawcze i edukacyjne odciskają się na przyszłej pracy?
- Konsekwencje takiej edukacji odczuwamy potem w firmach: przychodzą do pracy ludzie, którzy mają niskie poczucie wartości, bo nie byli gratyfikowani za to, co robili (nie byli wybitnie zdolni, więc szkoła ich traktowała po macoszemu). Z drugiej strony jest grupa ludzi, którzy zdobywali laury na olimpiadach. Oni są przyzwyczajeni do sukcesów. Przeżywają szok, gdy prezes firmy mówi do nich: "Tu jest sto stron tekstu, proszę zrobić z tego ksero".
- Dlaczego przywiązanie do pracy i zawodu jest tak ważne?
- Intuicyjnie wyczuwamy, że to dobrze, kiedy pracownik jest emocjonalnie związany z pracą i firmą. To właściwe odczucie. Interes firmy i pracownika to tylko pozornie rozbieżne interesy. W dobrze zorganizowanych firmach interes przedsiębiorstwa i pracownika nakładają się na siebie. Zgodnie z klasyfikacją, którą przyjął w badaniach OBOP, wysoki poziom zaangażowania w pracę i związanie z firmą kreuje człowieka, którego w badaniu nazywa się ambasadorem. Są to pracownicy, którzy mają pozytywny stosunek do firmy i entuzjastycznie są nastawieni do pracy. To jest idealny pracownik - taki, który lubi swoją firmę i lubi swoją pracę. Jeżeli ktoś z zarządzających powie, że to nie ma znaczenia, to jest w błędzie. Statystycznie coraz więcej życia spędzamy w pracy, więc jak można powiedzieć, że to nie ma znaczenia?
- W Polsce trudno o ambasadorów, łatwiej zaś o ludzi nastawionych roszczeniowo. Dlaczego?
- Podstawowym błędem, który popełniają szefowie przedsiębiorstw, jest to, że nie ma systemu motywacyjnego, polegającego na kreowaniu polityki płacowej. Zazwyczaj jest grupa pracowników, która zarabia tak samo: postanowione jest, że pani albo pan na stanowisku kierownika działu powinni zarabiać trzy tysiące złotych. Ale przecież jeden kierownik może pracować z większym zaangażowaniem, bardziej efektywnie, a drugi może pracować według modelu "oszczędnościowego", czyli żeby się nie napracować, a jakoś przetrwać w tej pracy i żeby było miło i przyjemnie. Tymczasem wynagrodzenie dla obydwu jest takie samo. To błąd. Z czasem ludzie uczą się, że nie należy wydatkować zbyt dużo energii, bo i tak nagroda będzie taka sama. Nie jest tu respektowana podstawowa zasada psychologii behawioralnej, która mówi, że zachowanie, które jest pożądane, winno być nagradzane, bo jak jest nagradzane, to ulega wzmocnieniu.
- Jakie inne błędy popełniają polscy pracodawcy?
- Inny błąd to jest podział wynagrodzenia na stałą pensję i premie, przy zachowaniu równego poziomu nagród, na przykład 15 procent. Z punktu widzenia psychologicznego jest to bez sensu, bo jeżeli każdy dostaje taką samą premię, to miałoby to uzasadnienie tylko wtedy, gdyby okazało się, że wszyscy pracowali równie efektywnie. A to jest prawie niemożliwe.
- To logiczne, że człowiek powinien więcej zarabiać, gdy więcej pracuje, ale nie zawsze tak jest.
- Czasami jest tak, że dyrektorowi się wydaje, kto dobrze pracuje. I dzieli pieniądze na bazie jednego źródła informacji, czyli na podstawie swoich własnych przemyśleń. A zarządzanie powinno opierać się na informacjach z wielu źródeł. Informacje powinny pochodzić z własnych obserwacji, od współpracowników, od innych przełożonych, także - z samooceny dokonanej przez pracownika.
Bardzo istotne jest poczucie nieograniczonych kompetencji i zadowolenie z siebie osób, które są na stanowiskach kierowniczych. Jeżeli szef jest przekonany, że on świetnie daje sobie radę i to, co on postanowił, jest najlepsze, to wprowadza on typowo autokratyczny styl zarządzania, który nie doprowadzi do pożądanych rezultatów. Co gorsza, taka osoba może zacząć odgrywać rolę destrukcyjną. To jest bardzo częste podejście ludzi do zadań: przekonanie, że oni sobie ze wszystkim poradzą: i kran naprawią, i wyleczą się jak będą chorzy, i jak trzeba, to będą dobrze kierować ludźmi. Zarządzanie? Psychologia? Po co to komu potrzebne? Słyszałam nieraz od szefów różnych firm: Ja, proszę pani, jestem najlepszym psychologiem". Ale nawet najlepszy psycholog musi od czasu do czasu porozmawiać z innymi i poznać ich argumentację.
- Jaki jest idealny model relacji szefów z podwładnymi?
- W zachodnich firmach obowiązują standardy zarządzania poprzez konsultacje z podwładnymi i ze współpracownikami. Chodzi o to, żeby pracowników włączyć w proces decyzyjny i żeby jasno kreować politykę personalną. Ważny jest dialog i żeby się nie obrażać, gdy ktoś kogoś skrytykuje. Każda krytyka może prowadzić do stworzenia jeszcze lepszego pomysłu. To są postulaty, które w zachodnich firmach są bardzo poważnie traktowane. Efekt jest taki, że pracownicy zatrudnieni w większości międzynarodowych firm są do nich znacznie bardziej przywiązani niż do wykonywanej pracy.
- Jak przekonać pracodawcę, że warto inwestować w pracownika w ten sposób, by osiągnąć efekt przywiązania do firmy?
- Najprostszy argument to taki, że przywiązany pracownik jest bardziej wydajny. Jeżeli będzie on zaangażowany w pracę firmy, to jest mniejsze prawdopodobieństwo, że będzie działał na szkodę tej firmy.
Druga ważna rzecz to docenienie przez kadrę zarządzającą dobrej atmosfery w pracy. Jest to równie ważne jak stworzenie odpowiedniej polityki kadrowej. Dobra atmosfera to
inaczej jasne określenie relacji międzyludzkich, określenie obowiązków pracowniczych, jasne określenie zależności między wysiłkiem a efektami pracy, możliwość dobrej komunikacji, czyli wymiana informacji. Nie może być tak, że szef tylko wydaje polecenia, a pracownik nie przekazuje informacji zwrotnych. Bardzo złe jest także założenie, że trzeba tłumić w zarodku konflikty. Konflikty nie są po to, żeby się kłócić i obrazić, tylko po to, by wspólną pracą dojść do rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. Kiedyś twierdzono, że konflikt należy eliminować, bo to jest zjawisko destrukcyjne i źle wpływa na działalność firmy. Nic bardziej błędnego: konflikt odsuwany w kąt, nierozwiązywany, schodzi do podziemia. Istnieje nadal i nadal wpływa na relacje między ludźmi. Lepiej jest, żeby ten konflikt rozpracować, wyjaśnić, by oczyścić atmosferę i iść dalej. To prostsze rozwiązanie.