Andrzej Balcerek: "Chcę odrobić to, na co jako prezes nigdy nie miałem dość czasu"

"Bardziej interesuje mnie nadzór niż zarządzanie. Mógłbym pomóc na przykład w radach nadzorczych" - mówił pan przy okazji podsumowania 40-lecia pracy w Górażdżach. Dziś może pan powiedzieć: "marzenia się spełniają"…
Wyznaję zasadę, że to my spełniamy marzenia. Jak się ma 60 lat, to przychodzi czas na poważne zmiany - żeby przestać pełnić funkcję prezesa Górażdży, dyrektora generalnego. To się pokrywa z polityką Grupy Heidelberg, w której osoby w moim wieku nie zajmują stanowisk od pozycji dyrektora generalnego w górę. A że jestem, na szczęście, pełen energii i mogę jeszcze wiele robić, otrzymałem propozycję zostania członkiem rady nadzorczej w Grupie Górażdże i doradcą członka zarządu Heidelberg do rynków wschodnich, gdzie mógłbym wykorzystać doświadczenie zdobyte na Ukrainie. Do tej pory praca, firma, biznes, którym zarządzałem jako prezes od 20 lat, były priorytetem. Dla firmy byłem do dyspozycji 24 godziny na dobę. Wszystko pozostałe stało w drugim szeregu. Po zmianie, chcę odwrócić proporcje, odrobić to, na co dotychczas nie miałem czasu: odbudować relacje z przyjaciółmi, dla których nie miałem czasu, rodziną, nie tylko tą najbliższą. Będę kontynuował hobby, ale też jeśli ktoś będzie chciał skorzystać z moich rad i doświadczenia jako doradcy, mentora, coacha, to nie będę się wzbraniał. To naturalna zmiana zaplanowana wiele lat temu przeze mnie, która nastąpi 1 października.
Kto pana zastąpi?
Nowym prezesem i dyrektorem generalnym będzie Ernest Jelito, fachowiec z branży, z ogromnym doświadczeniem biznesowym, który zna i Cementownię Górażdże, i Grupę Górażdże, w związku z czym przejęcie przez niego obowiązków będzie bardzo ewolucyjne. Mamy opracowany plan przekazania dokumentów i spraw i właściwie już rozpoczęliśmy ten proces, a od 1 września będziemy fizycznie pracować razem przez ostatni miesiąc. To będzie dobra okazja do wspólnych spotkań z ludźmi w Górażdżach, klientami i dostawcami. Ostatnie miesiące to będzie dla mnie czas intensywnej pracy, jak przez ostatnie lata, bo w naszym biznesie drugi i trzeci kwartał decydują o wyniku roku. Poza tym prowadzimy wiele projektów inwestycyjnych i akwizycyjnych, jak budowa nowych silosów w cementowni czy przejmowanie spółek. Nie mam więc zamiaru już sprzątać biurka, bo tak się nie da. Przygotowuję się jednak do tej zmiany mentalnie.

Całe pana życie zawodowe jest związane z tą cementownią. Rzadko zdarzają się dziś menedżerowie nie będący właścicielami z tak długim stażem w jednej firmie. Czym przekonał pan do siebie niemieckich pracodawców?
Nigdy nie oceniałem się jako menedżera. Podejmowałem się nowych obowiązków naturalnie i starałem się wykonać je najlepiej, jak potrafiłem w danym momencie. Wyzwania były ogromne, bo kiedy zostałem szefem państwowej firmy w 1991 roku, to regulacje Balcerowicza dopiero docierały do naszej świadomości. Potem była prywatyzacja, zakończona w 1993 roku, i budowa Grupy Górażdże. Wiele nauczyłem się podczas restrukturyzacji, gdy trzeba było zamykać cementownie z przestarzałymi technologiami, które dziś nie wytrzymałby konkurencji na rynku choćby z powodu niespełniania norm ekologicznych. Wymagało to rozsądnego podejścia, bo likwidacja fabryk oznaczała też zwolnienia pracowników. Wtedy zrozumiałem, że nie zawsze to, co jest w tabelce czy raporcie, da się wprost przełożyć na życie i dlatego do zarządzania potrzebny jest człowiek. Te momenty pozwoliły mi się rozwijać, ale też był to czas, kiedy najmniej spałem. Dziś mam dużą satysfakcję, że stworzyłem silną grupę kapitałową, którą czekają dobre i jeszcze lepsze lata.
Czy cieniem na tym nie kładzie się przekonanie części Polaków, w tym Opolan, że sprzedaliśmy obcemu kapitałowi rodzime firmy - "kury znoszące złote jaja"?
W 1991 roku były miesiące, że nie mieliśmy pieniędzy na rachunki za energię elektryczną czy telefony. Dziś płacimy rachunki i wynagrodzenia na czas, inwestujemy, rozwijamy się. Podział na kapitał zachodni i polski nie ma sensu, bo nawet jeśli ktoś nigdy z kraju nie wyjeżdżał i tu prowadzi swój biznes, to z dużym prawdopodobieństwem korzysta z pieniędzy jakiegoś banku z Zachodu. Dla mnie znaczenie ma to, że fabryka Górażdży jest na terenie Polski, zatrudnia Polaków, płaci podatki do polskich struktur: gminy, powiatu, województwa, Skarbu Państwa. Mogę powiedzieć, że pracuję w biznesie lokalnym, bo bazujemy na miejscowych surowcach, a produkty dostarczamy na lokalny rynek, zwłaszcza beton, którego nie da się przewieźć dalej niż 40 kilometrów. Tak jak kiedyś powstające w Polsce cementownie dbały o swoich pracowników, budując dla nich mieszkania i tworząc infrastrukturę do rekreacji, tak i my dziś w nieco inny sposób wspieramy środowisko, w którym działamy. Za pośrednictwem fundacji przekazujemy pieniądze na służbę zdrowia, sport, kulturę, bo korzystają z tego także nasi pracownicy. To, że właściciel zakładu pochodzi spoza granic Polski, nie ma kompletnie znaczenia.

Właściciele nigdy nie mieli zakusów, żeby przenieść siedzibę firmy z Choruli do dużego miasta?
Otoczenie, z którym pracuję - podobnie jak ja - czuje, że siedziba firmy musi być blisko aktywności, którą prowadzimy. Tu jest nasz rynek, dostawcy, partnerzy biznesowi. Nie wyobrażam sobie kierowania grupą z innego miejsca. Tutaj, jak mam pół godziny wolne, zakładam kask, buty i idę do fabryki. Także w innych krajach biura centralne Heidelbergu są zlokalizowane przy zakładach.
"Mam siły, żeby przed śniadaniem przejechać 30 kilometrów na rowerze, przepłynąć 50 basenów bez zatrzymywania się" - mówił pan niedawno w nto. Wpisuje się pan w rozwijający się trend zdrowego stylu życia...
Cieszę się, że dziś to moda, że ludzie ciężko pracujący, poddani stresowi, wiedzą, że można sobie w ten sposób pomóc. Podpatrywałem ten model na Zachodzie, bo dużo podróżowałem, mam znajomych - menedżerów wysokiego szczebla w różnych firmach, ale pamiętam, jak zaszokowany byłem, kiedy 20 lat temu podczas trudnych negocjacji w Szwecji szef dużej firmy zaproponował przerwę i spotkanie po trzech godzinach na kolacji, bo był umówiony na tenisa. Właśnie szczególnie u Szwedów utrzymywanie balansu między życiem zawodowym a prywatnym jest priorytetem.

Za ile lat będziemy na tym etapie?
Jesteśmy tuż przed, bo pokolenie Y jest żądne sukcesu zawodowego i materialnego, ale też podkreśla, że chce pożyć. To dobrze wykształceni młodzi ludzie, którzy za chwilę przejmą władzę w Polsce. Zmian powinniśmy się spodziewać lada chwila.

W 2050 roku na Opolszczyźnie będzie o jedną czwartą mniej mieszkańców, z czego ponad 30 procent po 60. roku życia. W najbliższych latach mamy do wydania w regionie ok. 900 mln euro. Jak je spożytkować, żeby opolska gospodarka zapewniła nam w przyszłości godziwe miejsca pracy?
Mówię o tym ostatnio przy każdej okazji, że kluczem do zbudowania naszej bezpiecznej przyszłości jest reindustrializacja. Musimy stworzyć fabryki, zakłady wytwarzające dobra, które są potrzebne ludziom tu i teraz. Nie wstydźmy się hal produkcyjnych. Żeby były podatki, musi być biznes i lokalni politycy i samorządowcy powinni o tym pamiętać i stworzyć dobrą atmosferę i warunki do rozwoju takiej działalności. Opolszczyzna ma ogromną szansę, bo nie zaprzepaściliśmy dorobku w tej dziedzinie, ale trzeba to wzmocnić. Mamy silny przemysł wytwórczy: materiały budowlane, meble, branża spożywcza. Nie bójmy się tak zwanych montowni, bo one inkubują przedsiębiorczość. Samemu w domu możemy sprawdzić, które produkty są wytwarzane w regionie: czy ten stół, filiżanka, woda mineralna, marynarka i buty, które mamy na sobie, jest z Opolszczyzny. I jeśli prawie wszystko jest z importu, to na czym mamy budować gospodarkę. Ustawiamy się wówczas w roli konsumentów, dajemy pracę innym, a sami narażamy się na ryzyko.